Waarom één crisisoefening per jaar niet volstaat…
Veel organisaties beschikken over een of meer crisisteams. En de meeste organisaties zorgen ervoor dat die teams één keer per jaar oefenen. Soms is dat een minimale harde eis vanuit de branche. Begrijpt u me daarom niet verkeerd : één keer oefenen is uiteraard beter dan helemaal niet oefenen! Als uw organisatie er echter voor kiest om goed voorbereid te zijn op een crisis, is het verstandig om dat op een effectieve manier te doen. En één keer per jaar een crisisoefening organiseren, blijkt ineffectief.
Dezelfde valkuilen
Helaas zien wij (Parcival) het volgende voorbeeld te vaak voorbij komen: een crisisteam gaat oefenen en er is een realistisch en actueel scenario geschreven om dit team mee te confronteren. Het is alweer een jaar geleden dat het team in de weer is geweest met crisismanagement, maar gelukkig hebben we voorafgaand aan de oefening een korte opfriscursus van een half uur kunnen bieden. Hoe werkt de crisisbesluitvorming (BOBOC) ook alweer? Hoe geven we structuur aan de vergaderingen? En wat betekent GRIP ook alweer? De oefening start. Vrij snel wordt duidelijk dat het crisisteam in identieke valkuilen stapt als het voorafgaande jaar.
Hoe komt dat? Dit was toch niet onze eerste oefening? Onze ervaring leert dat het komt door de volgende twee oorzaken:
- Het is te lang geleden (een jaar) dat het team bezig was met crisismanagement;
- Oefenen op zichzelf is onvoldoende, en moet gecombineerd te worden met opleiden en trainen.
Te lang geleden
We kunnen niet verwachten van een crisisteam dat het alle leerpunten van een jaar geleden ditmaal wel onder de knie heeft. Het is simpelweg te lang geleden. De opgedane kennis en vaardigheden zakken weg. Ondanks het feit dat crisisbesluitvorming vrij eenvoudig in elkaar steekt, is de toepassing ervan voor teams nog best lastig.
Oefenen als onderdeel van de OTO-cyclus
Oefenen is één van de onderdelen van de OTO-cyclus (zie ook blog: OTO-cyclus: Opleiden, Trainen of Oefenen?). Zonder opleiden en/of trainen, wordt oefenen zeer ineffectief. Het is verstandig om de leerpunten die uit de oefening van vorig jaar naar voren kwamen, te verwerken in bijvoorbeeld een training. Door aandacht te besteden aan deze specifieke punten, stelt u de crisisteamleden in staat om te leren en in hun rol te groeien. Een goed voorbeeld: als blijkt uit uw oefeningen dat voorzitters onvoldoende invulling kunnen geven aan hun rol, overweeg dan om een voorzitterstraining te organiseren.
Een gedemotiveerde crisisorganisatie
Naast het gegeven dat één keer per jaar oefenen ineffectief is, loopt u als verantwoordelijke voor crisismanagement binnen uw organisatie het risico dat de leden van uw crisisorganisatie gedemotiveerd raken. Mensen hebben niet het gevoel te groeien in hun crisisrol, wat een negatief gevoel teweeg brengt. Daarnaast kan zo’n oefening eerder voelen als een test dan een leerervaring.
Tijd en budget
Het is zeker begrijpelijk: tijd en budget zijn altijd een issue. Het is lastig om de agenda’s vrij te krijgen, zodat er een training of oefening ingepland kan worden. En meer geld uitgeven aan een onderwerp als crisismanagement is ook vaak een discussiepunt.
Oplossingen
Maar moet er dan ook twee keer zoveel tijd en geld in opleiden, trainen en oefenen gestoken worden? Nee, zeker niet. Het is verstandig om alle OTO-opties goed te bekijken. Bijvoorbeeld:
- Bij veel klanten trainen we ieder crisisteam twee keer per jaar. In de eerste helft van het jaar organiseren we bijvoorbeeld een training met een tabletop-oefening en in de tweede helft van het jaar een training met een crisissimulatieoefening. Bij een tabletop-oefening zijn de kosten aanzienlijk lager, omdat er geen acteurs worden ingezet. Een tabletop-oefening heeft een groter trainingsaspect. Er vindt meer coaching plaats door de trainer en het team kan groeien zonder hoge (tijds)druk. Het is een uitstekende manier om de deelnemers voor te bereiden op de simulatieoefening later dat jaar. En de leerpunten die daaruit volgen, kunnen weer ingebouwd worden in de volgende training met tabletop-oefening.
- Vaak organiseren we rol-specifieke trainingen, zoals een voorzitterstraining. Alle voorzitters van de verschillende crisisteams (en hun vervangers) worden in één groep (of meerdere afhankelijk van de grootte van de groep) getraind. Wel zo efficiënt.
- E-learning kan een prima manier zijn om kennis over te dragen of dienen als opfrismoment.
Creatieve manieren
Daarnaast zijn er ook creatieve manieren te bedenken om vaker met crisismanagement bezig te zijn en waarbij de kosten laag of nul zijn. Bijvoorbeeld:
- Overweeg om sneller op te schalen (c.q. uw crisisteam te activeren). Bij sommige incidenten kunnen zaken in de lijn worden opgelost, maar is het fijn als er toch centraal overleg is. Hanteer dan ook uw besluitvormingsmethode (bijvoorbeeld BOBOC).
- Probeer eens een “normale” teamvergadering te doorlopen volgens BOBOC. Ook al bespreekt u geen crisis, u heeft toch een klein oefenmoment. Het zal u verbazen hoe efficiënt die vergadering verloopt.
- Evalueer een incident kort tijdens een reguliere teamvergadering. Bespreek hoe het incident is afgehandeld, maar ook hoe u had gehandeld als zaken verder uit de hand waren gelopen. Iedereen heeft dan weer even scherp hoe er dan wordt opgetreden.
Meerjarenplan
Wilt u er echt voor zorgen dat de leden van uw crisisorganisatie het gevoel hebben ergens naar toe te groeien? Zorg er dan voor dat u (eventueel ondersteund door een crisismanagementexpert) met uw Raad van Bestuur, directie of management bespreekt wat de ambitie van de organisatie is. Maak deze ambitie zo concreet mogelijk en maak een meerjarenplan (bijvoorbeeld 3 jaar), waarin beschreven staat hoe deze stap voor stap verwezenlijkt wordt. In uw OTO-plan beschrijft u welke opleidingen, trainingen en oefeningen er gerealiseerd moeten worden en met welke frequentie.
Hoe dan ook; zorg ervoor dat uw organisatie niet uit het oog verliest waarom er getraind en geoefend wordt. Het doel is om beter voorbereid te zijn op crises die de continuïteit van de organisatie ernstig bedreigen. Wees niet die organisatie die de put dempt, nadat het kalf verdronken is.
Samenvattend
- Maak een meerjarenplan: verwoord de ambitie van de organisatie en maak een OTO-plan.
- Realiseer minimaal twee OTO-momenten per jaar (per team of functionaris).
- Wissel oefenen af met opleiden en trainen.
