Loggen is ‘leading’

Er wordt wel eens gezegd: “het beste crisisteam bestaat uit twee mensen: een goede voorzitter en een goede logger”. Een uitspraak met een grote kern van waarheid. Loggen (notuleren tijdens een crisis) is namelijk dé belangrijkste taak binnen een crisisteam.

Wat doet een crisisteam?

Tijdens een crisis staat een crisisteam onder hoge druk: de continuïteit van de organisatie wordt ernstig bedreigd, er is een hoge mate van onzekerheid en de beslissingstijd is gering. Bovendien stroomt er via allerlei kanalen informatie binnen waarvan onduidelijk is of het gaat om feiten of dat het aannames betreft. Want: “Assumption is the mother of all fuckups” (Quote uit actiefilm Under Siege II).

Onlangs nog, bij het schokkende kraanongeval in Alphen a/d Rijn, werd er urenlang gecommuniceerd dat er sprake was van 20 gewonden, terwijl het enige slachtoffer dat te betreuren viel, een hond bleek te zijn.

Het is aan het crisisteam om informatie doelmatig te managen, doeltreffende besluiten te nemen, acties uit te zetten en goed te communiceren met de buitenwereld. En, niet te vergeten: die hele buitenwereld kijkt mee!

Crisisbesluitvorming in het kort

Crisisbesluitvorming (BOBOC) in een crisisteam gaat als volgt:

  • Beeldvorming: een crisisteam probeert zich eerst een beeld te vormen van de crisis. Wat is er gebeurd? Wat is de situatie nu? Zijn er gewonden?
  • Oordeelvorming: welke knelpunten zijn er? Welke opties hebben we?
  • Besluitvorming: de voorzitter neemt een besluit.
  • Opdracht: opdrachten/acties worden duidelijk verwoord.
  • Controle: er wordt gecheckt of de opdrachten zijn uitgevoerd.

Loggen faciliteert besluitvorming

Uit recent onderzoek (Radboud, 2013) naar het evalueren van rampen- en crisisoefeningen op zowel nationaal, regionaal als lokaal niveau, blijkt dat de drie belangrijkste evaluatiecriteria in oefenrapportages zijn:

  1. Informatie managen (loggen);
  2. Beeld-, oordeel- en besluitvormen;
  3. Kunnen toepassen van plannen, procedures, processen en structuren.

Zonder doelmatig loggen (ook nog wel eens plotten genoemd) is een crisisteam verloren. Het log faciliteert het bovengenoemde besluitvormingsproces.

  • De beeldvorming van de crisis vindt plaats op basis van de informatie die binnenkomt. Het is dus essentieel dat die informatie op een centrale plek overzichtelijk getoond kan worden aan het team. Bovendien zullen feiten en aannames gescheiden moeten worden. Als dit niet goed gebeurt, als de juiste beslisinformatie ontbreekt, krijgt het crisisteam problemen met de oordeel- en besluitvorming. Die besluiten moeten uiteraard ook worden genoteerd. Ieder teamlid weet dan zonder twijfel wat de status is. Dit heet informatiemanagement.
  • Wanneer opdrachten/acties goed worden gelogd kan er ook adequaat worden bijgehouden of deze zijn uitgevoerd. De voorzitter hoort de crisisvergadering hier zelfs mee te openen: welke acties staan nog open? Welke behoeven extra navraag? Zonder het log is dit onbegonnen werk.
  • Goede informatieoverdracht voor teamleden die later aansluiten, of die andere teamleden aflossen, kan alleen plaatsvinden wanneer er een duidelijk log aanwezig is.

Wat moet een logger of informatiemanager kunnen

Bovenstaande zaken tonen aan dat loggen een essentieel proces is voor goed crisismanagement.

Een goede logger kan goed:

  • luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD);
  • het vergader- en logproces bewaken;
  • organiseren en ordenen;
  • snel schrijven of typen (afhankelijk van welk medium wordt gebruikt);

Dit betekent dat een logger zo nu en dan de crisisvergadering assertief moet ‘onderbreken’ wanneer er mogelijk zaken onduidelijk zijn. Het mag niet gebeuren dat er onduidelijke informatie in het log wordt opgenomen. Om doeltreffende maatregelen te kunnen nemen moet het team over de juiste, doelmatige beslisinformatie beschikken.

Een logger is dus echt een lid van het crisisteam en niet ‘slechts’ een ondersteuner naast het crisisteam. Hij of zij is de rechterhand van de voorzitter. De voorzitter excelleert bij de gratie van een goede logger.

Faciliteer de logger

De personen die verantwoordelijk zijn voor het loggen verdienen goede faciliteiten. Denk hierbij aan:

  • Training loggen;
  • Betrokkenheid bij oefeningen van het crisisteam;
  • Handige, praktische tools, zoals software of templates die voor uw organisatie werken;
  • Voldoende materialen van hoge kwaliteit (zoals goede flip-overs, stiften).

Waarom loggen op papier tekort schiet

De meeste organisaties loggen op papier. Hoewel een stift en papier in principe ook werken als de stroom uitvalt, zijn er toch een aantal duidelijke gebreken:

  • Tijdens een crisis moet er snel gelogd worden, want het crisisteam vergadert in een moordend tempo. Snel schrijven is lastig. Het is voor een logger vaak moeilijk om bij te benen. Als er snel geschreven moet worden op een flipover wordt het handschrift bovendien al snel onleesbaar en verliest het log zijn waarde.
  • Vaak wordt er gewerkt met flipoverbladen die op de muur worden geplakt. Tijdens een training is er doorgaans voldoende ruimte, maar een echte crisis duurt langer en dan kan er te weinig ruimte zijn voor alle bladen. Hierdoor verdwijnt het overzicht.
  • De registratie van datum/tijd blijkt in de praktijk lastig. Essentiële informatie, ook van belang voor onderzoek na de crisis. Er worden fouten gemaakt en soms wordt het zelfs vergeten. Het haalt daarnaast de aandacht van de logger weg bij de inhoud van de crisisvergadering.
  • Het liefst zou een logger zowel chronologisch als in categorieën loggen. Op papier is dit in de praktijk uitgesloten.
  • Op papier kun je niet filteren, snel zoeken of sorteren. Dit maakt het terug zoeken van informatie erg lastig. Zeker wanneer de crisis al een tijdje duurt.
  • Een papieren log is lastig te delen met anderen.
  • Een papieren log is moeilijk te archiveren en lastiger te verwerken tot een verslag.

Andere log-methodes

Uiteraard heeft een organisatie naast papier nog meer log-methodes om uit te kiezen. Sommige organisaties werken met ad-hoc ontwikkelde excel-sheets. Maar u kunt ook kiezen voor een doelmatige software oplossing zoals CrisisSuite die u o.a. een professionele, uiterst praktische logtool biedt die niet alleen doeltreffende besluitvorming mogelijk maakt maar bovendien een geïntegreerde module bevat waarin taakkaarten, plannen, procedures, processen en structuren zijn meegenomen. Ieder teamlid weet wat hij of zij moet doen om de voorzitter en de logger bij te staan in het managen van de crisis.

“En bij stroomuitval…?”, hoor ik u denken. Dan valt u gewoon terug op de oude methode: papier en stift. Met een zaklamp of een kaars.

Tips tot slot

Dus, samenvattend:

  • Zorg dat uw log-proces aansluit op het besluitvormingsproces dat door het crisisteam wordt gehanteerd (BOBOC). Verzin geen andere moeilijke methodes. Loggers raken in de war.
  • Train uw loggers en bied ze goede tools en materialen. Zij verdienen dit.

Wanneer u loggen als leading gaat beschouwen, heeft uw crisisteam hier direct baat bij. Wie schrijft, die blijft.

Crisiscoördinator Hans Holterman: “Crisis? Be prepared!”

“Je organisatie voorbereiden op een calamiteit of crisis kost tijd en moeite, maar het verdient zich op allerlei fronten al snel terug.” Dit zegt Hans Holterman, Crisiscoördinator in het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen.

Vier crisiscoördinatoren

Hans werkt al 40 jaar in het ziekenhuis en heeft zijn sporen verdiend op het gebied van advisering, beleid en het voorbereiden op allerlei calamiteiten en crises die in een ziekenhuis kunnen voorkomen. Het Wilhelmina ziekenhuis hecht veel waarde aan voorbereiding en ondersteuning bij crises en heeft inmiddels vier crisiscoördinatoren in dienst. Twee van de vier coördinatoren volgen nu de opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) bij Parcival. Hans heeft de opleiding twee jaar geleden afgerond. Hans: “Van de vier coördinatoren houd ik mij vooral bezig met de voorbereiding, de preparatie. Hierbij zijn het maken van plannen en het organiseren van opleidingen, trainingen en oefeningen (OTO) belangrijke onderdelen. De andere drie coördinatoren worden ingezet (natuurlijk pas wanneer de opleiding grotendeels is afgerond) wanneer er een crisis of calamiteit is. Niet met z’n drieën tegelijk, maar volgens een rooster, zodat de beschikbaarheid gewaarborgd is.

Overkoepelend continuïteitsplan

Het ziekenhuis had in het verleden allerlei verschillende en dikke boekwerken met noodplannen voor alle kritische zorgprocessen: meer dan 40 (deel)plannen! “De plannen waren tot die tijd nog erg intern, afdelingsgericht. Het is dan heel lastig om te zien wat de impact van een handeling op de ene afdeling voor invloed heeft op het proces van de andere afdeling. Met een overkoepelend format voor een continuïteitsplan krijg je hier inzicht in en kan je zaken op elkaar afstemmen.”

Hans heeft een dergelijk format gemaakt waarbij alle plannen dezelfde structuur hebben. In elk plan vind je bijvoorbeeld ‘Uitval stroom’ in hoofdstuk één en is de opbouw van stappen in ieder deelplan hetzelfde. “Nadat ik dat samen met een aantal proceseigenaren en systeemeigenaren ontwikkeld had ben ik met de mensen van de diverse afdelingen het format in gaan vullen. Dat proces loopt overigens nog steeds. Daar zit alle kennis over het proces en deze mensen weten hoe er het beste gehandeld kan worden. Deels kwam de informatie uit bestaande noodplannen. Ik ben daarin alleen faciliterend geweest.”

Hans geeft aan dat het belangrijk is om voor ieder kritisch proces een proceseigenaar te benoemen. Dit is zeker van belang als processen in elkaar overlopen of meerdere personen proceseigenaar zijn van onderdelen van het proces (of systeem). Denk bijvoorbeeld aan ICT. Hier spelen bijvoorbeeld naast de technische infrastructuur, ook de systeem- en applicatiebeheerders van een applicatie een grote rol. Een goede afstemming is dan noodzaak.

Bewustwording

Het betrekken van leidinggevenden van de diverse afdelingen (en/of processen/systemen) zorgt daarnaast voor een stuk bewustwording van wat er allemaal kan gebeuren en wat er dan nodig is om processen goed te laten verlopen als er sprake is van een calamiteit of uitval. Die bewustwording werkt zelfs door tot in de regio, want je raakt ook in gesprek met collega CCZ-ers van andere ziekenhuizen. Ziekenhuizen die jou kunnen helpen wanneer ‘de nood aan de man is’. Denk hierbij aan uitval van belangrijke apparaten. Om jouw patiënten toch te kunnen helpen kan je met een ander ziekenhuis tijdelijke ondersteuning afspreken. Heel belangrijk voor de continuïteit van je eigen ziekenhuis als bedrijf. Kan jij bepaalde zorg tijdelijk even niet leveren dan gaat de patiënt naar een ander ziekenhuis. Als dat goed wordt geregeld ondervinden de patiënt en de organisatie daar geen problemen mee. Langdurige uitval van minder “kritische” afdelingen kan overigens ook een bedreiging vormen voor het voortbestaan van de organisatie. Bijvoorbeeld: Als poliklinieken niet operationeel zijn door stroom- of ICT-uitval of brand zijn er geen vervolginkomsten meer. Bijna elk klinisch proces begint op de polikliniek. Er worden geen patiënten meer geïndiceerd voor opname (leegstand beddenhuis), huisartsen kunnen niet meer doorverwijzen, boet de apotheek aan inkomsten in, worden ondersteunende afdelingen onnodig, staan delen leeg: hoe lang red je dat financieel als ziekenhuis? Sommige waarschijnlijk maar een paar weken…

Sleutelfunctionarissen

Voor leidinggevenden is het belangrijk om inzicht te krijgen in wat er allemaal speelt bij de voorbereiding en het oplossen van een crisis of calamiteit. Hans heeft daarom gezorgd dat leidinggevenden naar een cursus Sleutelfunctionaris Crisisorganisatie Zorginstelling (SCZ) van Parcival gaan. Hierin krijgen ze in een kort tijdsbestek de benodigde informatie en een beeld van de taken van een sleutelfunctionaris/proceseigenaar bij opgeschaalde situaties. Hierdoor verloopt de samenwerking met de crisiscoördinator en een eventueel Crisisbeleidsteam nog beter.

Oefenen

Hans: “Naast alle planvorming en opleiding zijn trainen en oefenen heel belangrijk. Dat doen we dan ook geregeld. Samen met o.a. Parcival en de GHOR initieer en coördineer ik oefeningen met realistische scenario’s. Belangrijk is dat de oefeningen ook echt maatwerk zijn: oefenen om het oefenen heeft geen zin. Bijzonder is dat we in december 2014 hebben geoefend met uitval van ICT en dat we dat in het echt voor onze kiezen kregen in 2015. Dan merk je pas goed hoe prettig het werkt dat alles goed voorbereid is. Iedereen wist wat hij/zij moest doen en de juiste mensen zaten in het CBT. Als crisiscoördinator kon ik mij daarom bezighouden met het totaalbeeld en was ik de spin in het web.”

Ontruimingsoefening op Operatie Kamer (OK) met brandweer

Crisismanagement tips

Hans wil graag nog een aantal tips geven aan de mensen die zich, in welke organisatie dan ook, bezighouden met crisismanagement:

  • “Ga bij het maken van plannen uit van bestaande plannen en ga niet opnieuw het wiel uitvinden. Maak de plannen met de mensen van de diverse kritische processen en systemen: zij zijn de deskundigen van het proces en procesverantwoordelijk;
  • Maak handzame plannen: concreet en met taakkaarten. Zorg voor een regelmatige update, bijvoorbeeld één keer per jaar, en vergeet hierbij niet de externe stakeholders;
  • Cluster zoveel mogelijk bij het maken van plannen: dit maakt het tot een integraal plan en zorgt ook voor een veel eenvoudiger beheer. Wij gaan toe naar 5 plannen i.p.v. 40;
  • Schaal sneller op bij een calamiteit: zo onderhoud je de skills binnen het CBT en krijg je sneller een beeld of onderliggende plannen aandacht behoeven;
  • Zorg dat alle plannen ook in hard copy in de noodkoffers zitten: praktisch wanneer je geen digitale plannen meer kunt raadplegen! (Vergeet ze niet ‘mee te nemen’ in de update, en controleer de koffers periodiek);
  • Zoek elkaar eens op. Kleine en middelgrote organisaties hebben vaak maar één verantwoordelijke voor een proces: denk bijvoorbeeld aan communicatie. Met andere organisaties in de regio kan je samen plannen maken of afspraken maken over vervanging of ondersteuning. Een kijkje in elkaars keuken kan soms heel wat goede ideeën opleveren. Kopiëren van plannen heeft overigens geen zin; er moet een ‘fit’ zijn met je eigen organisatie en de plannen moeten daarbij qua vorm en inhoud bij aansluiten;
  • Zorg voor de juiste opleidingen en oefen regelmatig. Houd ook de plannen up-to-date.

Tot slot

Tot slot spreekt Hans zijn waardering uit voor Parcival. Ze leveren maatwerk, luisteren naar de klant, hebben goede docenten en streven naar een hoge kwaliteit. Zij zorgen voor opleiding, oefening en training en geven daarnaast goed advies. Het zou mooi zijn als opleidingen en opleidingsinstellingen gecertificeerd worden, zodat je weet dat men aan de vereiste kwaliteitseisen voldoet.