Hans Holterman (WZA): ‘Normen en kaders hebben ons veel gebracht’

Crisiscoördinator Hans Holterman werkte 45 jaar voor het Wilhelmina Ziekenhuis Assen. Deze maand ging hij met pensioen. Hoe kijkt hij terug op zijn carrière? Hoe heeft hij het vak zien veranderen? En wat ziet hij als belangrijkste uitdaging voor de nieuwe generatie?

‘Hoe blijf je fier?’ vroeg een van de leden van de Raad van Bestuur tijdens zijn afscheid. “Ik vond dat een mooie vraag, want het is belangrijk om gezond en fit te blijven, zeker als een crisis veel van je vraagt”, vertelt Hans Holterman.

“Mijn antwoord was: door werk en privé in balans te houden. Natuurlijk moest ik tijdens een crisis vaak heel hard werken. Iedereen maakt dan werkweken van 80 uur. Ik heb het getroffen met een vrouw die ook in de zorg werkt en die begrijpt dat dat soms nodig is. Zij heeft het nooit een probleem gevonden als ik weer een weekend moest doorwerken bijvoorbeeld om nog een draaiboek uit te werken. Na zo’n crisis zocht ik de juiste balans tussen werk en privé weer op en maakte ik momenten vrij voor mijn gezin. We hadden het dan niet over werk, zodat we er echt voor elkaar waren. Ik ben ervan overtuigd dat dat heeft geholpen om al die jaren fier te blijven.”

Laten we eerst teruggaan. Wanneer kwam je voor het eerst met crisisbeheersing in aanraking?
“In 1986. Ik werkte toen als leidinggevende van de IC en de hartbewaking en ik werd gevraagd om beheerder te worden van het Ziekenhuis Rampen en Opvang Plan (ZiROP). Dit was toen nog een losstaand plan. Er was nog geen integratie, bijvoorbeeld met bhv.”

Je hebt dit jarenlang gedaan. Wat waren de momenten waarop er belangrijke professionaliseringsslagen werden gemaakt?
“In 2009 met de komst van de ZiROP-leidraad en in 2013 met de komst van het Kwaliteitskader crisisbeheersing en OTO. De belangrijkste verandering was dat de vrijblijvendheid eraf ging. Mede in verband met de NIAZ-accreditatie moesten we als ziekenhuis aan de normen voldoen en dat zorgde voor commitment bij de Raad van Bestuur. In 2013 werd ook besloten dat de crisiscoördinator direct toegang moest krijgen tot het MT. Dat zorgde ervoor dat crisisbeheersing op het hoogste niveau geagendeerd werd.

Hans Holterman werkte 45 jaar voor het Wilhelmina Ziekenhuis Assen

In 2019 hebben we een integraal crisisbeheersplan gemaakt met onderliggende deelplannen. Daardoor was het voor iedereen helder aan welke eisen we moesten voldoen. Daar stond bijvoorbeeld in omschreven welke verplichte opleidingen de CBT-leden moesten volgen, mede omdat de MT-leden bij toerbeurt als dienstdoend MT als voorzitter van het CBT moesten optreden. Doordat dat goed omschreven was, werd het een vanzelfsprekendheid. Ik hoefde niet meer alles zelf te initiëren. Zij benaderden mij als er weer nieuwe MT-leden waren. En zij vroegen aan mij of ik ervoor kon zorgen dat zij de juiste opleiding kregen om als voorzitter van het CBT te kunnen optreden.”

Veel normen en kaders waren nieuw. Hoe zorgde je ervoor dat je zelf de juiste kennis in huis had?
“Daar hebben we het trainings- en adviesbureau Parcival voor ingeschakeld. Op een gegeven moment moesten we aan zo’n 18 verschillende wetten en normen voldoen. Het was niet te doen om dat zelf allemaal uit te zoeken. Parcival had ervaring met het maken van integrale crisisplannen en kende onze organisatie goed omdat zij ook betrokken waren bij het opleiden van de CBT-leden. Daardoor konden zij ons goed ondersteunen.”

Wat is recent de belangrijkste verbeterstap geweest?
“Het opstellen van onze continuïteitsplannen in 2019. En daarna het opstellen van een crisisbeheersplan en onderliggende deelplannen. Ook hierbij zijn we door Parcival begeleid. We hebben één methodiek ingevoerd voor al onze plannen, zoals ons bedrijfsnoodplan en de nazorg / nafase. Mede in verband met de continuïteit hebben we ervoor gekozen om de rol van hoofd BHV te integreren in de rol als crisismanager. Dus het ziekenhuis werkt nu met vijf crisiscoördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de hele crisisorganisatie. Daardoor kunnen de coördinatoren elkaar gemakkelijker aflossen, bijvoorbeeld met bereikbaarheidsdiensten. En het is prettig om allemaal volgens dezelfde methode te werken. We hebben gezamenlijke taakkaarten en hoeven minder naar informatie te zoeken. Dat maakt de samenwerking beter.

Het ziekenhuis werkt nu met vijf crisiscoördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de hele crisisorganisatie. Foto: Ranco van Bergeijk

Ook zorgt het voor een betere verbondenheid met de buitenwereld. Doordat je allemaal volgens dezelfde methodiek bent opgeleid, ga je elkaars taal spreken. Dat geeft een betere communicatie, ook richting de veiligheidsregio’s en het netwerk acute zorg. Het zorgt ervoor dat je allemaal op dezelfde manier naar een crisis kijkt.”

Het samenvoegen van organisaties leidt soms ook tot frictie. Hoe zorgde je ervoor dat die integratie bij jullie soepel verliep?
“Dat hebben we gedaan door de bhv-coördinatoren te vragen of zij crisiscoördinatoren wilden worden. Zij waren sowieso een goede aanvulling voor ons team. In een team is het belangrijk om complementair aan elkaar te zijn. We hadden een team waar veel mensen in zaten met een overkoepelende visie. Bhv-coördinatoren hebben van nature meer een hands-on mentaliteit. Die combinatie maakte ons team krachtiger. En door hun bhv-achtergrond zorgden zij voor een soepele integratie van bhv in de rest van de crisisorganisatie.”

Maart vorig jaar brak de coronacrisis uit. Merkte je dat jullie door die verbeterslagen beter waren voorbereid?
“Zeker. Op 1 januari 2020 was onze nieuwe crisisstructuur een feit en op 27 januari hebben we CrisisSuite in gebruik genomen. Dit is een applicatie waarmee je onder andere een log kunt aanmaken en kunt delen met de CBT-leden. Op 27 februari zijn we voor het eerst in de nieuwe samenstelling opgeschaald. Dat werkte perfect.

We merkten meteen dat het prettig is om in een team met vijf crisiscoördinatoren samen te werken. Daardoor konden we zowel aanwezig zijn in het CBT als in de Operationele Teams (OT’s). Ook vormden we telkens kleine slimme groepen waarin we opdrachten voor het CBT uitvoerden. En het was prettig dat we de bereikbaarheidsdiensten nu onder meer mensen konden verdelen. Tijdens die bereikbaarheidsdiensten werd er vaak veel van ons gevraagd. Daarom was het prettig dat we elkaar daarin konden aflossen.”

Als je terugkijkt op je hele carrière, waar heb je dan het meeste van geleerd?
“De opleiding Crisismanagement koude fase die ik in 2013 heb afgerond. Dit is een opleiding die Parcival in samenwerking met het AZNN ontwikkeld heeft. Voordat ik die opleiding deed, had ik veel operationele kennis bijvoorbeeld over rampenbestrijding. Tijdens die opleiding heb ik geleerd om met een bredere scoop naar crisisbeheersing te kijken.

Het WZA tijdens de coronacrisis met een triagetent en een huisartsenpost

Later is er een verschuiving gekomen richting bedrijfscontinuïteit. Ook dat heeft me veel waardevolle inzichten gegeven. De zorg voor onze patiënten is natuurlijk onze corebusiness. Inzicht in bedrijfscontinuïteit zorgt ervoor dat we de belangrijkste zorg altijd kunnen blijven leveren, ook tijdens een crisis.”

Kun je hier een voorbeeld van geven?
“Toen de coronacrisis uitbrak, hebben we meteen een scenario-analyse gemaakt. Dat is iets dat je tijdens de opleiding Crisismanagement koude fase leert. In die scenario’s hielden we er bijvoorbeeld rekening mee dat ook ons eigen personeel ziek kon worden en dat er tekorten zouden ontstaan aan bepaalde middelen en materialen. Dus we wisten al snel dat we buddy’s nodig hadden en dat we ook de hulp van de anesthesiemedewerkers in moesten schakelen om de bezetting op de IC’s rond te krijgen. En we hadden een goed inzicht in onze kritieke processen. We wisten welke zorg absoluut door moest gaan en hoe we dat konden borgen.”

Wat heeft dat opgeleverd?
“Dat we een van de eerste ziekenhuizen in het noorden van Nederland waren dat klaar was om coronapatiënten op te nemen uit Noord-Brabant. Ik weet nog dat we ’s middags alle voorbereidingen hadden afgerond en dat ’s avonds de eerste patiënten aankwamen. Dat is echt een ijkpunt geweest. Toen kwamen ook de verhalen uit Noord-Brabant binnen. We merkten toen pas hoe heftig het was wat daar allemaal gebeurde. Het was mooi dat we hen konden helpen.

Bovendien was het ook goed voor onze eigen expertise dat we deze patiënten opnamen. Zo konden we ervaring opdoen met deze ziekte, waardoor we er ook klaar voor waren als corona zou gaan toeslaan in onze eigen regio.

We hebben in die periode overigens ook veel gehad aan de draaiboeken van onze collega’s in Noord-Brabant en later ook van de collega’s uit onze eigen regio. Dan merk je hoe belangrijk het is om een goed netwerk te hebben. Doordat we de collega’s in het zuiden kenden, konden zij snel informatie met ons delen. Dat betekende dat we het wiel niet zelf uit hoefden te vinden.”

Je hebt afscheid genomen van het vak. Welke wijze raad zou je de nieuwe generatie willen geven?
“Ken je beperkingen en blijf bij de feiten. Als crisiscoördinator adviseer je het MT en het CBT. Er komen best wel eens vragen op je pad waar je het antwoord niet op weet. Zeg dan niet wat je denkt, maar zoek het uit. En neem eventueel contact op met je collega crisiscoördinator, als je het even niet weet. Samen weet je meer dan alleen.

De triagetent aan de binnenzijde

En ik heb mijn opvolger geadviseerd om een keer een dag mee te lopen op de IC, de Spoedeisende Hulp en de OK. Mijn opvolger heeft een gedegen opleiding gevolgd, maar hij heeft geen achtergrond in de zorg. Dat is niet erg, want als crisiscoördinator heb je die inhoudelijke kennis niet nodig. Het kan wel helpen, maar het is veel belangrijker dat je een bredere kijk hebt op de impactgebieden. Door een dag mee te lopen op de SEH, OK en de IC zie je wel wat er gebeurt en krijg je de juiste feeling met het vak.

En: expect the unexpected. Er gebeurt namelijk altijd iets dat je niet verwacht. Wees daarop voorbereid.”

En wat is de belangrijkste valkuil waar je de nieuwe generatie voor wilt waarschuwen?
“Dat je tijdens een crisis te lang doorgaat en vergeet om rust te nemen. Het is belangrijk om die rust wel te pakken, zeker als een crisis lang aanhoudt. En dat geldt niet alleen voor jezelf, maar ook voor de collega’s om je heen. Dus houd je collega’s uit de wind en neem werk van hen over, zeker als ze even vrij zijn. Zo komen zij echt tot rust, waardoor ze na een weekend of vakantie weer de energie hebben om door te gaan.

En besef je dat crisisbeheersing voor sommige mensen slechts een rol is. Zij hebben primair te maken met de sores van hun eigen team. Zorg dat je oog voor hen houdt en vraag af en toe hoe het met hen gaat. Zo zie je op tijd dat het eigenlijk te veel voor iemand wordt en hun je sneller ingrijpen.”

Tot slot, hoe hoop je dat het vak crisisbeheersing zich de komende jaren verder doorontwikkeld?
“Crisismanagement staat niet op zichzelf maar maakt onderdeel uit van de reguliere bedrijfsvoering. Ik hoop en verwacht dat er een betere integratie komt met de reguliere kwaliteitssystemen in de zorg. Dit is misschien nog wel de grootste uitdaging waar de crisiscoördinatoren op dit moment voor staan. Maar het is goed dat het gebeurt, want ik verwacht dat daar de komende jaren de grootste winst te behalen is.”